課程背景：

HR管理領域“三支柱”模型經過實踐證明其價值后，HRBP就成了著組織管理與發展的變革催化師。但是，在轉型升級的過程中會面臨一些常見的問題：

1.三支柱形存實亡，在形式上設置架構容易，而發揮價值難；

2.為了轉型而轉型，不清晰各自的定位和角色要求，認為轉型升級是高層的想法，和自身工作關聯度低；

3.三個組織之間協同機制缺失，溝通成本高，部門墻嚴重；

4.HRBP勝任度低，不能夠有效和組織領導者，業務部門管理者有效溝通，無法全面執行組織發展戰略，優化業務發展流程，完善管理體系；

為了真正將人力資源三支柱做實、落地、卓有成效，精心打磨此課程。期待通過培訓、案例研討、互動答疑、教練式輔導等方式的學習助力人力資源轉型成功。

課程收益：

深入了解人力資源三支柱轉型升級的組織模式，通過組織模式清晰認識企業HR三支柱轉型問題及痛點，對癥下藥。

理解HRBP的定位、角色認知及崗位職責，能夠運用HRBP能力模型，推行企業基于人力資源的三支柱模式。

熟練運用HRBP能力模型及相關工具、方法，能為企業組織發展提升效能。

提升HRBP的業務理解力、解決方案能力及組織影響力，熟練HRBP的工作方法與人員配置思路策略。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：人力資源負責人、HR中高層管理者、HRBP

課程方式：講師講授+案例分析+角色扮演+情景模擬+實操演練

課程大綱

互動導入：作為HR，何為成功？

引言：HRBP的發展沿革和組織思考

第一講：升級變革——人力資源轉型升級組織模式

一、三支柱的定位與角色認知

1.COE、HRBP、SSC三支柱的概念

2.“3”的藝術

3.企業不同背景下的HRBP角色錯位

實操測試：測測自己的角色

二、HRBP的角色定位

案例：華為公司HRBP定位優秀實踐

互動研討：本企業HRBP的定位

第二講：協同鞏固——HRBP的工作依據和重點

一、HRBP團隊的職責設置

1.工作分析的工具和方法

2.HRBP的崗位職責分析

實操演練：使用崗位說明書工具，對自己的崗位工作進行分析

二、HRBP工作抓手

思考：為什么做人力資源規劃

抓手1：戰略理解

抓手2：年度經營計劃和工作重點

抓手3：業務發展對組織及人力資源的需求

抓手4：HR年度工作總結及評價

抓手5：HR工作差距分析

抓手6：HR年度績效指標及工作重點

抓手7：策略分析、資源、重點、難點分析

抓手8：年度工作計劃和工作日歷

研討：相關信息輸入不全該怎么辦？認知不一致該怎么辦？

思考：誰是規劃的審批者

案例：伊利集團HRBP工作抓手輔導案例

第三講：鏈接業務——HRBP工作的前置條件

一、了解業務：與業務管理者對話的第一步

思考：業務模式對HR工作有什么影響

第1步：描述業務（維度和因素）

第2步：價值鏈分析

第3步：描述組織情況及業務價值鏈

二、業務對話：建立伙伴關系的關鍵環節

案例分析：開展管理對話的幾種情況

1.需求訪談

要點1：業務需求了解

要點2：HR工作意見收集

2.工作匯報

工具：管理數據報表

3.政策宣導

4.教練賦能

工具1：管理者90天轉身計劃

工具2：新經理90天融入計劃

5.個人關懷

分享：與業務leader的工作故事

第四講：推進運行——HRBP的關鍵能力

一、通過績效管理促進業務目標達成

1.深化績效過程管理

方法1：定制干部績效責任書

方法2：組織績效溝通會

方法3：完善例會機制

2.細化績效結果評價

案例：谷歌的集體績效評議

工具1：微笑曲線

工具2：績效評價自檢表

3.避開績效評估的誤區

錯誤1：基本歸因錯誤

錯誤2：可得性偏差

錯誤3：尖角效應和光環效應

錯誤4：近因效應

錯誤5：對比錯誤

錯誤6：集中趨勢

錯誤7：慈悲心理

錯誤8：其他人為因素

二、通過盤點確保組織健及人才梯隊健康

案例：聯想集團的組織及人才盤點項目

1.科學的盤點流程

流程1：方案研討

流程2：方案確定

流程3：數據準備

流程4：會議召開

流程5：總結回報

2.聯動的盤點結果應用

應用1：招聘計劃

應用2：培訓培養方案

應用3：晉升任命方案

應用4：調動調配方案

3.易入的盤點誤區

誤區1：紙上談兵

誤區2：簡單粗暴

誤區3：導向誤導

三、通過溝通與組織氛圍建設建立幸福文化

導入：溝通在組織文化中發揮的作用

1.溝通機制與溝通日歷

2.組織氣氛調研與分析

案例：聯想Q12項目

工具1：Q12敬業度工具

工具2：組織診斷工具

3.深入推動敬業度改進計劃實施

4.異常組織文化干預

總結及復盤：之字形職業發展路徑

企業人力資源內訓三支柱轉型升級培訓課程HRBP的全面賦能培訓課程