授課專家： [楊小松] 授課天數： 2?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 受訓對象： 董事長、總經理、執行總監、人力總監、行政總監.

課程目標： 培訓背景
?沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要；
?高薪不等于高激勵，一味加薪的最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立有競爭力人才體系的關鍵；
?加班加點無法創造增加值，你競爭什么，就把你企業競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統；
?培訓不是提高中高層能力的關鍵，建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統；
課程大綱： 培訓大綱
第一模塊：戰略共贏——把戰略轉化為中高層的責任，做到事事有人做，人人有事做

◆第一步：建立中高層戰略性的共贏文化——義聚+利聚
1、義聚：做價值認同，信任比合約更重要，過程比結果更重要
2、利聚：利益關聯 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機理
3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優秀的人才是免費的

◆第二步：設計共贏的崗責體系結構——每個人都有足夠升職的空間和進步的動力
第一步：寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位
第三步：評分、分級——對在同一層的員工進行評分、分級

◆第三步：確定關鍵崗位責任說明書——分解公司戰略，建立戰略與人的“一對一”的責任體系
1、分析產業競爭要素，確定公司戰略曲線和共贏戰略主題
2、根據競爭要素，明確關鍵產出部門和崗位，明確各自部門或崗位的年度戰略主題
3、明確崗位貢獻，寫出崗位職責——不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么

第二模塊：業績共贏——開發基于客戶價值的業績衡量指標，把主要資源集中在業績上

◆第一步：總經理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關鍵要素作為考核的重點
1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致
2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵成功因素（CSF）
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關鍵成功因素，從而得到公司的KPI

◆第二步：指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，確保目標分解縱向的一致性
1、首先是從公司KPI出發出發對部門KPI進行定位，為了實現公司增長目標服務
2、從關鍵成果領域出發定義各級主管的KPI，將戰略進行到底
3、必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心

第三模塊：薪酬共贏——像激勵股東一樣激勵中高層，復制具有老板責任和意識的中高層

◆第一步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業與中高層之間的相互保障和承諾
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發放
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業績
回報措施四：通過薪酬分層分類和結構的差異化原則構建中高層管理人員薪酬體系

◆第二步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
1、明確業績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
2、明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經理、人力資源部參與）
3、采集、匯總業績達成數據（人力資源部參、各中高層經理參與）
4、進行關鍵業績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經理參與）
5、根據業績—激勵表格獎優罰劣（公司股東、總經理、人力資源部參與）

第四模塊：成長共贏——啟動中高層自適應系統，最差的能力也能打造一流的人才！

◆第一步：建立中高層的成長牽引的管道——設計公司職業發展體系
1、根據戰略要求，設計職業發展通道模型——案例：某高科技企業的“五級雙通道”
2、管理者任職資格標準設計——案例：二家著名企業管理者任職資格標準模型
3、專業/技術類任職資格標準設計——案例：技術類、營銷類、專業類任職資格標準設計示例

◆第二步：對自己負責，個人戰略是中高層的隱性薪酬——自己要求成長
1、明確定位，成功的定位就成功了一半——從乘客到司機
2、做個人戰略就是做大方向，做自我成長，做組織、部門的年度工作計劃就是做小方向，做業務結果
3、中高層管理者設計個人戰略的七大模塊
4、蒙牛的實踐：學習是一種機制，需要設計和引導

老師介紹：楊小松