企業(yè)若想能夠健康快速的發(fā)展，就必然需要做好企業(yè)的人力資源管理，因為人力資源是企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)一定要注重對人力資源的管理，為此很多相關(guān)人員會參加人力資源內(nèi)訓(xùn)來提升自己各方面能力。

課程收益:

●課程的特點與目標(biāo)

1、既抓住重點，又體現(xiàn)系統(tǒng)；

2、強(qiáng)化基礎(chǔ)，強(qiáng)化實操；

3、打破傳統(tǒng)培訓(xùn)的做法，讓被培訓(xùn)者回去能操作；

4、杜絕分割培訓(xùn)，幫助學(xué)員統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理；

5、使學(xué)員不再盲目學(xué)習(xí)，盲目使用，而是根據(jù)企業(yè)的條件，建立適合本企業(yè)的人力資源管理體系，做本企業(yè)較有價值的工作；

6、有理論，有實操，有研究，有案例，有方法，有工具，有經(jīng)驗，有教訓(xùn)；

7、現(xiàn)場解答問題，提供解決思路；

●背景：

一.為什么有許多人質(zhì)疑人力資源管理的價值與作用？

1、換湯不換藥――依舊是人事管理；

2、想到哪做到哪――沒有系統(tǒng)規(guī)劃；

3、只有人力資源部門忙――其他部門不參與；

4、為做人力資源管理而做人力資源管理――脫離企業(yè)經(jīng)營；

5、沒有幫助企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價值――沒有體現(xiàn)應(yīng)有的作用；

6、效率較低――跟不上企業(yè)E化管理的節(jié)奏。

二.為什么許多人力資源管理培訓(xùn)難以見成效？

1、分割培訓(xùn)――單個模塊無法正常運(yùn)作；

2、太學(xué)術(shù)化――好看好聽不好用；

3、可操作性不好――培訓(xùn)者經(jīng)驗不足，水平不夠；

4、過于講究培訓(xùn)形式――忽略了內(nèi)容；

5、一知半解――缺乏案例。

●課程涉及的內(nèi)容

重點模塊:

1、HR規(guī)劃2、職位分析3、職位評估4、薪酬設(shè)計5、KPI設(shè)計

6、績效考核7、任職資格管理8、長期激勵9、面試技巧10、HR的E化管理

每個模塊授課方式

1、價值與作用；

2、設(shè)計與制作的方法；

3、設(shè)計與制作的工具及應(yīng)用；

4、設(shè)計與制作的步驟及詳細(xì)介紹；

5、設(shè)計與制作可能碰到的困難與問題及解決思路；

6、成功的案例（如華為、萬豐集團(tuán)、大洋集團(tuán)、北方工業(yè)等數(shù)以百計的案例分享）

7、案例對比分析；

8、現(xiàn)場設(shè)計實操；

9、設(shè)計實施詳解；

10、實施的方法；

11、實施中常見的困惑與問題及解決方案；

12、實施過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)；

13、實施中注意的問題；

14、實施所需的條件與環(huán)境；

15、實施的幾大難點；

16、與其他模塊的關(guān)系與接口；

17、多種方式與模式及其案例的優(yōu)劣分析；

18、不同部門與職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與主要工作任務(wù)；

19、可能的風(fēng)險；

20、成功與失敗的關(guān)鍵因素。

可能涉及的案例(所以例子皆來源講師親身經(jīng)歷)

1、國藥集團(tuán)2、中國銀行3、華為4、萬豐集團(tuán)5、粵電集團(tuán)

6、山海玻璃（中美合資）7、北方工業(yè)8、富山王氏（日資）9、大洋電機(jī)

10、深圳郵政11、運(yùn)發(fā)集團(tuán)12、貴研集團(tuán)……

模塊課程舉例

模塊5

構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系

第一單元：績效管理的八大困惑

◇為什么現(xiàn)在企業(yè)界會發(fā)出一種反績效管理的聲音？

◇為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？

◇為什么績效考核常常“走形式”？

◇為什么越考核麻煩越多？

◇績效考核的功能或目的到底是什么？

◇績效考核做到什么程度才叫有成效？

◇不搞績效考核行不行？

◇績效考核難以堅持下去，怎么辦？

第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計KPI體系？

一、什么是KPI？

1、KPI的由來；2、如何正確認(rèn)識和理解KPI？

3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用?

二、KPI的價值：

◇使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實◇使企業(yè)的文化落地

◇使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為

◇使員工的工作規(guī)范化◇使員工的自我管理成為現(xiàn)實

◇使各級目標(biāo)的實現(xiàn)有了良好的保障◇使分配更加合理，更具有激勵性

三、KPI的多種模式及其分析（舉例）

◇某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式

◇某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式

◇國內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式

◇某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式

◇金方策模式

四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計？

◇誰來設(shè)計KPI？◇KPI的設(shè)計一般程序與方法；

◇KPI體系建設(shè)的程序與步驟；◇KPI的設(shè)計工具

職責(zé)領(lǐng)域分析法工作流程分析法魚骨頭法圖表規(guī)范法平衡計份卡法

◇案例分析---萬豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹

五、KPI的配分方法

1、經(jīng)驗判斷法2、打分法

六、如何對KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？

1、如何理解量化考核？2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？

七、KPI是否都通用？

八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解

十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？

十一、職能與研究人員可以設(shè)計KPI嗎？？

十二、如何來衡量一個KPI指標(biāo)是否合理？

第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路

1、理解失誤；2、面面俱到；3、數(shù)據(jù)失真；4、馬虎應(yīng)付；

5、避重就輕；6、缺乏基礎(chǔ)；7、指標(biāo)未考慮應(yīng)用；

8、碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；

9、KPI設(shè)計階段不參與，實施階段不理解，設(shè)計階段不重視，實施階段有問題；

第四單元：績效考核管理中的經(jīng)驗、教訓(xùn)及解決方案

1、HR部門不可大包大攬，替代工作：

2、把績效管理當(dāng)作額外工作

3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”

4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)

5、為考核而考核

6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由

管理者決定評價結(jié)果

7、以為KPI是固化不變的

8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來應(yīng)用？

9、如何確定考核等級？

10、如何減少“強(qiáng)行限制比例”帶來的副作用？

模塊4

動態(tài)薪酬設(shè)計實務(wù)

一、薪酬戰(zhàn)略

1.分配與戰(zhàn)略的關(guān)系2.為什么許多企業(yè)設(shè)計薪酬時未涉及薪酬管理

3.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵4.一些企業(yè)沒有考慮薪酬策略是怎樣設(shè)計薪酬的

5.薪酬戰(zhàn)略的作用6.如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略7.薪酬戰(zhàn)略案例與分析

二、高激勵性薪酬

1.薪酬的高激勵性是如何實現(xiàn)的

2.激勵要素職位業(yè)績能力風(fēng)險職責(zé)潛力

………

3.激勵要素分解及實施方法

a)薪酬與職位

如何進(jìn)行職位分析――職位分析方法職位分析工作在薪酬分配中的作用

如進(jìn)行職位評估――職位評估方法職位評估實踐介紹

b)薪酬與業(yè)績

如何進(jìn)行績效考核――績效考核常見的方法

如何將薪酬與業(yè)績掛鉤――掛鉤方法常見的困惑；問題與解決方法

c)薪酬與能力

薪酬為什么要考慮能力因素能力可評價嗎

如何認(rèn)定能力的高低――能力考察方法如何將薪酬與能力掛鉤――掛鉤方法

常見的困惑，問題與解決方法

d)薪酬與工作風(fēng)險

薪酬為什么要考慮工作風(fēng)險如何考慮工作風(fēng)險

e)薪酬與職責(zé)

如何進(jìn)行職責(zé)管理――職責(zé)管理方法如何將薪酬職責(zé)掛鉤――掛鉤方法

f)薪酬與潛力

薪酬為什么要考慮潛力

潛力可評價嗎；如何評價――潛力評價方法

如何將潛力與薪酬掛鉤――掛鉤方法

三、PCPC薪酬模式

1.薪酬為什么應(yīng)是動態(tài)的2.如何“動”起來――動態(tài)方法3.PCPC是如何實現(xiàn)的

四、寬帶薪酬

1.什么是寬帶薪酬2.寬帶薪酬是如何體現(xiàn)的3.寬帶薪酬的價值與作用

五、如何設(shè)計PCPC薪點表

1.薪點表在設(shè)計的方法2.薪點表的運(yùn)用

3.薪點表的維護(hù)4.如何使用市場調(diào)研成果

六、為什么說薪酬是管理理念與價值導(dǎo)向的體現(xiàn)？

1.激勵向誰做傾斜2.激勵如何打破官本位

3.激勵如何打通職位以掘通道4.激勵如何體現(xiàn)管理重點的牽引

5.激勵如何改變員工行為

七、薪酬方案是如何完成的――方法程序與步驟

1.明確問題方向與目的――薪酬狀況調(diào)研方法與手段

2.內(nèi)部定位――三維定位

3.外部定位――薪酬調(diào)研

4.結(jié)構(gòu)分析與改進(jìn)――確定薪酬的前提

5.分配方式――現(xiàn)代薪酬變革的方向

6.核算方式與方法――“資方”的意向與價值取向

7.調(diào)整政策與方法――類別與方法

8.薪酬的切換策略――多種模式介紹

八、獎金的設(shè)計方法

九、長期激勵

虛擬股權(quán)分配方法與介紹成功案例分享

十、福利的設(shè)計方法

十一、計件工資設(shè)計方法

十二、高管人員薪酬設(shè)計方法

十三、其他

1.新員工工資如何定位2.工資增長率經(jīng)驗法

3.新老員工薪酬倒掛處理法4.薪酬年度預(yù)算5.分、子公司薪酬分配控制

●講師介紹

覃博士，原華為人力資源高管，南京大學(xué)管理學(xué)博士,金方策集團(tuán)董事長。覃博士集20多年企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷和多年的潛心研究，親自參與華為、中國國藥、廣東核電等近百家大型企業(yè)的人力資源管理體系、股權(quán)體系的制定與實施，積累了豐富地可操作性的實戰(zhàn)經(jīng)驗，其研究領(lǐng)域主要有人力資源管理（各系統(tǒng)模塊）、企業(yè)組織設(shè)計、股權(quán)設(shè)計，長效激勵等，目前正為多家企業(yè)擔(dān)任長年高級顧問。覃博士的課程實用而富有操作性，方法講解與案例分享相結(jié)合，課程案例全部來自于他20多年的工作、咨詢實踐。

人力資源內(nèi)訓(xùn)人力資源培訓(xùn)人力資源系統(tǒng)建設(shè)與統(tǒng)籌管理