培訓對象：企業管理人員

課程收益：

一、提升整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力，建立一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

二、讓學員了解四個主要的系統思維方法：整體法、結構法、要素法和功能法，培養學員的全局思維能力。

三、深入學習系統循環圖和系統循環圖組成的十個基礎模型，并具備相應的動手實操能力；

四、本課程為國內首創將系統循環圖作為工具并加以運用，通過系統基模分類和學習，能夠做到切切實實解決企業中的問題，構建真正行之有效的“學習型組織”。

授課模式：

專題講授+案例分析+小組討論+學員分享

課時：1天

課程大綱：

第一章系統思維概述

1、關于優勢的再定義：亞當·斯密VS大衛·李嘉圖

絕對優勢：從絕對領先的方面入手

比較優勢：從劣勢較小的方面突破

2、系統思維：見樹，又見森林

3、用整體的觀點來觀察和思維

整體>所有部分之和

成就整體才能成就你

4、系統思維與一般思維的區別

組成整體的各元素之間存在著復雜的聯系和微妙的平衡，而不僅僅是簡單的因果關系。

關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯

短視：只看得到眼前的、近期的利益。常發生無視整體利益，最終喪失自己利益的事情。

豎井：片面的看待問題。把自己局限在小圈子里尋找解決辦法，往往無法真正的解決問題。

5、南宋臨安小吃攤的故事

關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯。

6、系統思維在企業管理中的價值

穩健源于成熟，競爭力、成熟源于對整體結構及發展規律的深度認知。

第二章系統思維方法

1、整體法：在分析和處理問題的過程中，始終從整體來考慮，把整體放在第一位，而不讓任何部分的東西凌駕于整體之上。

2、結構法：注意系統內部的結構性。系統由各部分組成，部分與部分之間組合是否合理，對系統有很大影響。

3、要素法：要素在系統各因素中往往占據重要地位，支配或影響著其它因素，要使整個系統正常運轉并發揮最好的作用或處于最佳狀態，必須對要素考察周全，充分發揮要素的作用。

4、功能法：為了使一個系統呈現出最佳態勢，從大局出發來調整或是改變系統內部各部分的功能與作用。

第三章系統循環圖

1、循環圖構成：變量、連接

變量可分成兩類：存量和流量；任何一個存量都有至少一個輸入流量和一個輸出流量。

連接是指變量之間的內在聯系；有且只有兩各連接：同向（+）、反向（-）連接；時間滯延是連接的一種屬性，指變量間的相互作用在時間上有一定延遲。

2、循環圖類型：增強型、調節型

增強型回路特征：回路中有0個或偶數個“-”，就是增強回路；整個系統功能表現為指數增長或指數衰退；意義：指導系統增長或消除系統弊端。

調節性回路特征：回路中有奇數個"-",是調節回路；整個系統功能表現為上升或下降越來越慢，最終向某一目標靠近；意義：研究或消除阻力或限制因素干預或解決問題平衡或實現目標。

3、從五個維度對系統邊界進行定義

相關性程度、征詢意見、混亂繁復需反思、使用懸擺、你的興趣。

4、推動成長型基模

“關鍵轉折點”預警信號：怎么推了半天，沒有什么效果？

“成長上限”預警信號：（前期）沒什么好擔心的，我們正在快速成長；（中期）有存在一些問題，但我們能夠應對；（后期）我們努力地跑，但好像一直在原地踏步，我們越用力，遇到的阻力越大。

“富者愈富”預警信號：一山不容二虎、一個越來越好，一個越來越差。

“共同悲劇”預警信號：過去大家都很富足，現在形勢不好了，我必須更加努力，才能獲得一些收益。

“成長與投資不足”預警信號：我們過去快速成長，但現在心有余而力不足。我們過去一直是最好的，但現在要儲備資源而不是過度投資。

5、解決問題型基模

“延遲反應”預警信號：我認為我們能處于平衡狀態，但后來發現行動過了頭。

“飲鴆止渴”預警信號：以前這樣做一直有效。為什么現在不靈了？

“舍本逐末”預警信號：（前期）這方案一直有效；（中期）好像有問題，但還能應付；（后期）越努力解決問題，好像問題越嚴重。

“目標侵蝕”預警信號：標準稍微降低一點點，沒什么大問題，等事情過去以后再把標準提上來。

“惡性競爭”預警信號：對方如果慢下來，我們就能停止這無謂的爭斗去做更有意義的事情，我們只是應戰，對方卻步步緊逼。

第四章復雜問題處理

1、復雜性分析：元素眾多、重點要素難以把握、元素之間的關聯

2、復雜問題破解：重點元素篩選、理清關鍵、找到突破點

3、案例：一個夾縫中的管理者

王小明新晉升為某班班長，針對班組安全生產較差的現狀，提出了近期主抓安全管理的班組工作規劃。但實踐效果很差。老徐是班內的老員工，老資歷：這不是做秀嗎？他懂什么安全管理？我們抓安全生產的時候，他還不知道在那里。小馬是班內的業務骨干：這么重的工作任務！哪還有時間整這些東西？小張是新人，態度很好意愿很高，但技能和實際操作能力很差。在工作中常留下安全隱患，也不知道如何去改善，甚至害怕面對這一問題。王班長該怎么辦？

3、案例：富者愈富還是共同悲劇？

李明原來是某分公司市場部經理，工作能力較強，后來他被總公司領導調派到另一分公司擔任市場部經理。李明到任后發現，原來市場部有張、劉兩位副經理都資歷深厚，且有一定的群眾基礎，并且他們兩都想扶正。領導覺得提升哪一個，另一個都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來擔任經理。現在張、劉兩位副經理不僅不支持李明的工作，反而對他還有抵觸情緒。李明該如何化解這個局面？

4、案例：都是支票惹的禍？

5、案例：局長大人駕臨

企業領導力內訓問題分析技巧培訓課程問題解決技巧培訓課程